Sistema Kanban: cos’è?

Mai sentito parlare di Kanban? Eppure si tratta di un processo produttivo che va molto in voga sia negli Stati Uniti d’America che in Giappone. A differenza di come viene visto un processo di produzione industriale in Europa, il Kanban si basa sul vedere un processo produttivo a partire dal “basso verso l’alto”. Il pensare al contrario, che permette di vedere le cose da una prospettiva completamente diversa, tappando i buchi di produzione che ci sono alla base della piramide produttiva. Secondo la filosofia del Kanban, inserita in una più ampia concezione del “Toyota Way”, bisogna decidere la quantità di produzione in tutte le fasi di lavoro. Viene ridotta la sovrapproduzione, che quindi non si rende necessaria: viene prodotto unicamente l’articolo richiesto, nella quantità richiesta e solo quando è richiesto.

Quindi il sistema Kanban aiuta a bilanciare i carichi lavorativi, riducendo anche i tempi morti: nelle pause tra le produzioni, difatti, viene prestata la massima attenzione al miglioramento continuo, alla base del “Toyota Way”. Il termine Kanban sta a identificare un componente, chiarendo anche da dove questi arrivi e dove (oltre che quando) deve andare. Così il Kanban aiuta a integrare la produzione collegando i diversi processi di produzione con la domanda del cliente finale.

Alla base c’è un ragionamento molto semplice: si producono solo i pezzi necessari per i processi successivi. Gli operatori di un processo avanzato in una catena di produzione si rivolgono, quindi, al processo precedente per prelevare gli strumenti o prodotti di cui necessitano per produrre il loro pezzo. Quest’intera linea di produzione viene realizzata unicamente nelle quantità giuste e al tempo esatto. L’avanzamento sulla catena di produzione è gestita proprio dai Kanban, dei cartellini responsabili a regolare l’intera produzione. Inoltre questo sistema offre una grande flessibilità per quanto concerne la variazione del ritmo produttivo. L’operatore deve unicamente guardare sulle cassette la tipologia (oltre che la quantità) dei prodotti da realizzare.

L’operatore inizia il suo lavoro unicamente quando gli arriva un ordine, Kanban, appunto, per poi rimandare il prodotto avanti sulla linea di produzione. Così l’operatore successiva riceverà il suo Kanban, il segnale che è necessario lavorare sul pezzo. In una linea di montaggio molto complessa, in cui sono necessari 4, 5 o più componenti la linea di Kanban è più complessa. E una volta realizzato il prodotto finale la linea di produzione ritorna all’istante zero, in cui può rendersi necessario il bisogno di realizzare un prodotto finale.

Tra le regole principali del metodo Kanban, ne spiccano alcune davvero curiose:
-L’operatore sulla linea di produzione può lavorare soltanto quando arriva il segnale di lavoro Kanban. In assenza di segnale o qualora il contenitore Kanban abbia raggiunto la massima capienza, l’operatore deve fermarsi.
-La quantità massima di segnali Kanban orari o giornali non si possono aumentare: una volta raggiunto il massimo si smette.
-I responsabili della produzione devono in continuazione trovare buchi ed errori nel sistema di produzione, al fine di ridurre i cartellini Kanban da produrre.
-Con l’eliminazione delle restrizioni si dovrebbe creare un “flusso a specie unico”. Non un lavoro a fasi (produzione-non produzione), bensì un lavoro continuo. Nei momenti di “non produzione”, l’operatore è impegnato a criticare e cercare altri errori nel sistema al fine di migliorare l’intera produzione.

A un imprenditore occidentale il sistema Kanban potrebbe sembrare strano o persino inutile. Ciononostante il sistema ha dei notevoli vantaggi confermati da diversi studi statistici in merito. Innanzitutto la riduzione delle scorte e una veloce risposta al cambiamento della domanda. Viene migliorata l’accuratezza della scorta, nonché semplificata la programmazione.

Per applicare correttamente il Kanban è prima necessario analizzare i “vincoli di produzione”, ovvero parti di processo che blocca il flusso e impedisce di lavorare con la massima efficienza. Per eliminare i vincoli si crea l’interdipendenza tra i processi, per poi di nuovo cercare d’individuare i vincoli, analizzarli e romperli. Dopo aver rotto un vincolo si passa a quello successivo. Per analizzare i vincoli si può adottare l’osservazione visiva oppure un software adatto allo scopo. Solitamente le cause dei vincoli sono imputabili alla scarsa formazione del personale, agli utensili, alla manutenzione e agli scarti di produzione.